Timovi su kompleksne zajednice ljudi sa različitim karakterima, vrijednosnim sistemima i ciljevima. Kada se spoje različite ličnosti i ponašanja, uvijek postoji mogućnost nerazumijevanja, trzavica pa i otvorenih sukoba. Konstruktivno neslaganje oko rješenja određenih problema samo po sebi ne predstavlja problem. Međutim, eskalacija sukoba kroz svađe, podmetanja, stvaranje klika i podsticanje pojedinačnih interesa, gotovo uvijek je razlogom raspada timova.

Zašto nastaju sukobi u timskom radu?
David Casey sa poslovne škole Ashridge u Velikoj Britaniji istražio je svrhovitost osnivanja timova. Zapitao se zašto uopšte trebamo timski rad. Pojednostavljeni odgovor na to pitanje upravo krije i klicu sukoba koji nastaju u timovima. Timski rad je naročito potreban kada se riješavaju kompleksni problemi sa visokom dozom nerazumijevanja uzroka i/ili posljedica određenog problema. Što je problem kompleksniji i neisigurnijeg ishoda, timski rad, tj. udruživanje ekspertize različitih zaposlenika unutar organizacije, je potrebnija.

Jedan od najčešćih razloga zbog kojega nastaju sukobi u timu je neslaganje oko ciljeva i prioriteta u izvršenju zadataka. Istraživanja pokazuju da većina sukoba ne nastaje zbog različitih karaktera nego zbog nedovoljne komunikacije među članovima tima o tome što je problem koji se riješava i koja je uloga pojedinih članova tima u riješavanju tog problema. Zbog nekomunikacije mnogo toga ostaje na pretpostavkama, u kojima pojedini članovi tima ne shvaćaju zadane zadatke ili prioritete na isti način.

Nedovoljna komunikacija problem je ne samo u heterogenim timovima, sastavljenim od različitih karaktera i mišljenja, nego i u homogenim timovima, u kojima naizgled nema sukoba mišljenja i karaktera. U heterogenim timovima ova problematika će se očitovati kroz svađe i sukobljavanja, dok će u homogenim timovima češće doći do situacije tzv. „group-thinka“ ili uniformnog mišljenja svih članova grupe. Ta se pojava javlja uglavnom u povezanim grupama, izolovanih od pretjeranih vanjskih uticaja, gdje se zbog pritiska grupe slabije misli, lošije procjenjuje realnost i moralnost odluke.

Glenn Varney u svojoj knjizi „Izgradnja produktivnih timova“ govori o tri faktora koja su u većini slučajeva uzročnici konflikata u timovima: komunikacijski, strukturni i lični faktori. Komunikacijski faktori uključuju loše vještine slušanja i dijaloške komunikacije, sakrivanje informacija od suradnika, razlike u interpretaciji i percepciji rečenog i neverbalne komunikacijske znakove. Strukturni faktori uključuju strukturu i veličinu organizacije, kolika je mogućnost učestvovanja u odlučivanju, sisteme nagrađivanja, povezanost između zaposlenika i stopu rotacije radne snage unutar organizacije. Lični faktori su bili dvoličnost, zastupanje vlastitih interesa kroz timski rad, stidljivost, rasizam, seksizam i stereotipiziranje.

Kako riješiti sukobe u timu?

Kenneth Thomas i Ralph Killman identificirali su pet različitih stilova ličnosti prema načinu na koji se ljudi sukobljavaju i uopšte pristupaju konfliktnim situacijama. Iako smo prema našim karakternim vrtama više skloniji jednoj od metoda riješavanja sukoba, stilovi se mogu i mijenjati, ovisno o karakteristikama tima i naravi konfliktne situacije.

Reklama

• Konkurentski Zaposlenici u ovoj kategoriji su vrlo samouvjereni i navikli dobijati ono što oni žele. Za ostvarenje ciljeva spremni su koristiti sve oblike moći. To može biti korisan način rješavanja problema u hitnim situacijama, kada je potrebno brzo rješenje. Međutim, na dugi rok, ovakve osobe guše saradnju i kreativnost ostalih članova tima.
• Sarađujući Zaposlenici u ovoj kategoriji su poprilično asertivni u svojem nastupu, ali za razliku od konkurentskih tipova koji će nametati isključivo svoju volju, oni uključuju druge članove tima u donošenje odluka. Bitan im je konsenzus među članovima grupe i pri tome koriste metode proaktivnog uključivanja svih članova u diskusije. Riješenja donesena na takav dinamički način obično su na zadovoljstvo većine članova tima i doprinose dugoročno dobroj saradnji.
• Kompromisni Zaposlenici u rješavanju konflikata su dobri u situacijama uzavrelih konfliktnih emocija među članovima tima, koje mogu dovesti do neželjenih posljedica. Kompromisna situacija zahtijevaće od svih sukobljenih strana da se odreknu jednog dijela njihovih potraživanja. Na taj način će se, barem kratkoročno, stišati tenzije i krenuti ka konstruktivnom riješenju problema.
• Uvažavajući Zaposlenici koji koriste ovakav stil riješavanja konflikata će provesti dosta vremena u nastojanju da uvaže potrebe svakoga, pa čak i nauštrb vlastitih potreba. Iako se ovakav stil može činiti oblikom suradnje, ovi ljudi nisu spremni sukobiti se sa dominantnim jedinkama u timu. Za timske projekte koji moraju biti izvršeni u datom roku, ovakav stil nije najsrećnije riješenje, jer će se odluke vrlo često donositi prisilom dominantih pojedinaca a ne konsenzusom svih članova. 
• Izbjegavajućim Zaposlenicima imaju stil izbjegavanja problema i „guranja pod tepih“ obično je odlika ljudi koji se boje donositi odluke i/ili ne žele povrijediti osjećaje drugih ljudi. Donošenje radikalnih riješenja (npr. isključivanje destruktivnih članova tima) nije njihov stil rada. Međutim, neriješavanje vrlo često dovodi do eskalacije problema i dugoročno gledano, ovakav pristup konfliktnim situacijama nije dobar.

Mel Nelson iz Američkog udruženja za operacijski menadžment govori o pet metoda kojima vođa tima može riješiti konfliktnu situaciju: Direktni pristup, Pregovaranje, Nametanje, Povlačenje i Nalaženje zajedničkih dodirnih tačaka.

1. Direktni pristup: Vođa tima mora progovoriti direktno o problemima. Iako to može izazvati sukobe, ovo se smatra najboljom metodom riješavanja ukorijenjenih nesuglasica. Bitno je objektivno sagledati situaciju i dozvoliti svakome da iznese svoje probleme u javnost. Kritike koje se pri tome iznose trebaju biti konstruktivne i vođa tima ne smije dozvoliti da iznošenje problema prijeđe u lično vrijeđanje i prepucavanje. Obično se pri tome mogu koristiti neke od tehnika riješavanja problema.
2. Pregovaranje: Ovo je metoda koja podrazumijeva donošenje kompromisnih riješenja između dviju ili više grupa koje se u svojim riješenjima problema stubokom razlikuju. Uobičajeno je da vođa tima, kao nezavisna strana, pomaže u donošenju kompromisnog riješenja. Kompromis će uključivati odricanje sa svih strana i koje će sa pregovaračkih sastanaka odlaziti jednako (ne)zadovoljne.
3. Nametanje timskih pravila: Ova metoda riješavanja konflikata trebala bi se izbjegavati što je više moguće, zato što dovodi do produbljivanja sukoba između vođa i pojedinih članova tima. Ova tehnika se koristi kada pojedinci u timu ne žele biti timski igrači i opstruiraju rad tima. Vođa tima tada može im ili nametnuti pravila tima ili ih zamoliti da napuste tim. U većini slučajeva je najbolje da takva individua napusti tim, jer će negativne emocije koje slijede nakon takvih razgovora narušavati volju za timskim radom i kod ostalih članova tima.
4. Povlačenje: Ova metoda se koristi kod manjih trzavica i služi spriječavanju većih problema u timskom radu. Uključuje ili skretanje na drugu temu kada dođe do npr. manjih verbalnih sukoba ili naprosto šutnju o nekim temama koje izazivaju takve trzavice. Iskusni vođe timova na taj način mogu spriječiti veće sukobe koje nastaju npr. zato što neko ima loš dan ili lične probleme.
5. Nalaženje zajedničkih dodirnih točaka: Ova metoda uključuje svojevrsno pregovaranje kako bi se između strana u sukobu našle dodirne točke. One postaju „čvrsto tlo“ sa kojeg se prelazi na riješavanje konkretnih problema. Ova metoda će zahtijevati vođu koji će kao objektivna strana sagledati dodirne točke koje sukobljene strane vrlo često „u žaru emocija“ ne uspijevaju sagledati. On/ona će isto tako morati predložiti alternativni način riješavanja timskog problema koji će zadovoljiti sukobljene strane.

Bitno je naglasiti da svako neslaganje u timu nije nužno razlog dubljim konfliktima koji obično imaju negativne posljedice po sam tim i njegove rezultate. Kreativne razmirice i različiti pogledi na riješenje problema mogu uroditi itekako inovativnim riješenjima. Poteškoće nastaju onda kada konflikti prerastaju u sukobe koji ne riješavaju problematiku zbog kojeg je okupljen tim nego se počnu baviti međusobnim suodnosima članova tima.

Izvor: Svanconsulting.com