Međutim, delegiranje je više od prebacivanja zadatka – njime istovremeno tražite od člana tima da preuzme izvršavanje zadatka i ovlašćujete ga da radi u vaše ime, ali vi ste i dalje odgovorni. Paradoks je, međutim, da se gotovo svi žale na previše posla, ali svejedno se većina menadžera mora odlikovati vještinom delegiranja jer se svi radni procesi daju poboljšati i pojednostavniti ako su zadaci kvalitetno raspodijeljeni.
Istraživanja o radnom vremenu ljudi na čelnim položajima pokazuju da su 50 radnih sati ili više u sedmici uobičajena stvar, s tim u vezi su nezaobilazne tačke kvalitetno upravljanje vremenom i pitanje koje zadatke mogu obavljati drugi. Onaj ko zna delegirati, ima zadovoljne saradnike, klijente i partnere te uspješno ispunjene ciljeve.
Linija manjeg otpora Uvjerenje pojedinca da sve može najbolje napraviti sam izaziva njegovu sve veću neučinkovitost i nezadovoljstvo drugih zaposlenih. Takav način razmišljanja počinje biti prepreka u ostvarivanju zadanih ciljeva. Stoga je delegiranje zadataka odraz uzajamnog povjerenja manadžera i zaposlenika, ali i dobre procjene kako najbolje iskoristiti kvalitete pojedinih članova tima.
Delegiranje je i područje ličnog i profesionalnog razvoja. Problem proizlazi iz našeg uvjerenja da treba kontrolisati rezultate i čvrsto ukorijenjenog mišljenja da znamo kako nešto učiniti najbolje. Teško nam je prepustiti kontrolu.
Kao menadžeri bojimo se posljedice kad zaposlenik ne završi zadatak sa željenim ishodom ili u zadanom roku. Neuspjeh može loše uticati na nas, stoga vrlo često idemo linijom manjeg otpora. Umjesto da poboljšavamo svoje vještine delegiranja, katkad nam je lakše obaviti mnogo poslova i zadataka jer nam se i preopterećenje nekako čini manje rizično nego da zadatke podijelimo drugima. Javljaju nam se misli: ‘Šta ako oni to ne učine ispravno i prema mojim standardima? Što ako (uzdah) to rade bolje od mene? Što ako sam postao manje važan za posao?’
Budući da po prirodi volimo imati kontrolu, njezin gubitak doživljavamo kao gubitak autoriteta i moći. U osnovi je mnogih izgovor za nedelegiranje želja za zadržavanjem kontrole.
Vještina izbora U delegiranju je važno izabrati prave ljude za odgovarajuće zadatke kako bismo im mogli prenijeti poslove ili zaduženja. Pri izboru podređenoga kojemu ćete delegirati zadatke morate imati saznanja o njegovim sposobnostima i sklonostima prema saradnji, ali i povjerenja u njega, njegove lične kvalitete i njegov odnos prema odgovornosti. Djelotvornim delegiranjem pridonosite ostvarivanju ciljeva organizacije, razvijate i izgrađujete sebi podređenu osobu koja, izvršavajući dodijeljeni joj zadatak, uspješno usavršava svoje vještine, a i vi ćete dobiti više vremena za upravljanje i obavljanje kreativnijih poslova.
Potrebno je istaknuti da nije dovoljno samo poznavati prirodu delegiranja. Potrebno je željeti i znati delegirati. Umijeće delegiranja skup je htijenja, znanja i ponašanja. Ono je jedna od najtraženijih vještina i jedna od najpoželjnijih, rekla bih temeljnih, osobina suvremenog menadžera.
Unatoč tome, prema nekim istraživanjima (koja analiziraju vezu između stupnja delegiranih zadataka i postignutih rezultata menadžera), većina njihovih promašaja i neuspjeha proizlazi upravo iz nedovoljnog ili neodgovarajućeg delegiranja. Očito, nije u pitanju nepoznavanje uloge delegiranja i njegovih prednosti, nego najprije odnos menadžera prema delegiranju. Riječ je o ličnim stajalištima menadžera i ličnom odnosu prema delegiranju. Temeljna su lična stajališta o delegiranju, koja najčešće presudno utiču i na uspjeh delegiranja i na uspješno upravljanje u cjelini, spremnost za prihvaćanje tuđih ideja, povjeravanje zadataka drugima, preuzimanje rizika i mogućih grešaka, te spremnost za stvaranje povjerenja u podređene.
Posljedice nedelegiranja vrlo često, suprotno navedenim opšteprihvaćenim stajalištima, menadžeri nemaju povjerenja u svoje podređene i misle da svaki posao mogu obaviti bolje od njih. A, zapravo, sve se može potpuno delegirati – osim odgovornosti. Ključna riječ za savremeno poimanje pojma delegiranje jest – povjerenje. Nije svako delegiranje efikasno, pa je važno osvijestiti neke od opasnosti neefikasnog delegiranja.
Jedna je od najčešćih opasnosti neledelegiranja gubljenje vremena na nadgledanje drugih: rokovi se ne poštuju; neki zaposleni više rade od drugih, što neizbježno izaziva lošu atmosferu i nezadovoljstvo; kompetentni zaposleni ili su frustrirani, ili se dosađuju; tim i pojedinci demotivisani su jer ne dobivaju željenu i prihvatljivu odgovornost te ne razvijaju nove vještine.
Menadžer je previše zaposlen i ne stigne razgovarati sa zaposlenima. Zaposleni nisu sigurni u svoju nadležnost i zaduženja. Jako je loše ako se sugestije zaposlenih ignorišu i unaprijed odbacuju, a još je lošije ako informacije o promjenama u planovima i ciljevima ne dolaze do zaposlenih. Organizacija se usporava i zadržava sporim odlučivanjem.
Warren Buffett, američki ulagač, industrijalac i jedan od najvećih svjetskih filantropa, prema listi časopisa Forbes treći najbogatiji čovjek na svijetu, sigurno nije menadžer koji je preopterećen i s manjkom vremena zbog neprenošenja zadataka svojim saradnicima.
Prema njegovoj biografiji, on rado delegira bez obzira na rizike tog pristupa. Buffett u svojoj maloj kancelariji u sredini radnog prostora u Omahi upravlja vojskom od 257.000 radnika uz pomoć samo 21 zaposlenih. Njegov je poslovni partner ovako opisao njegov radni dan: ‘Provodi pola dana samo sjedeći i čitajući. A ostalo vrijeme razgovara telefonski ili uživo s vrlo darovitim ljudima kojima vjeruje.’
Izvor: Liderpress.hr
